So nutzt Du agile Prozesse im Search

Dabei gilt vor allem: „One size does not fit all!“ Nur eine Kombination aus verschiedenen Modellen mit kontinuierlicher Weiterentwicklung holt das Maximum aus Deiner Organisation heraus.

Denn nur ein eng abgestimmtes, aber lean strukturiertes Team kann strategische und operative Höchstleistungen erbringen. Nutze agile Prozesse und hebe Deine SEO-, SEA- und Content-Marketing-Abläufe auf das nächste Level!

Folgende Themen erwarten Dich in diesem Artikel:

• Warum Search Teams agil aufbauen?

• Eine erste Antwort: Das Spotify Modell

• So stellst Du Dein Search Team agil auf

• Mit ganzheitlicher Transformation zum Agilen Search Team

Warum Search Teams agil aufbauen?

In vielen Marketing-Agenturen oder Inhouse Marketing Teams werden Sub-Teams klassisch zwischen den einzelnen Marketing-Disziplinen oder -Kanälen aufgeteilt: SEO, SEA, Content Marketing, Brand, Social Media, Display und viele weitere. Dies hat den Vorteil, dass fachliche Expertise durch den Austausch mit den einzelnen Teammitgliedern und eine enge Zusammenarbeit durch die „gemeinsame Sprache“ gefördert wird.

Doch diese „klassische“ Aufteilung birgt auch Gefahren – insbesondere was Wachstumsgrenzen angeht.

Dies war auch die Herausforderung bei uns: Unsere ersten Berührungspunkte mit „agiler“ Arbeitsweise lag darin, erste Scrum-Regeln teamübergreifend zu etablieren:

• Teamübergreifendes Kanban Board mit Product Backlog, Selected Backlog und Sprint Board

• Commitment auf einen einwöchigen Sprint

• Einhaltung von Sprint-Zeiten, in denen fokussiert an den im Board befindlichen Aufgaben gearbeitet wird

• Abschaffung von Ad-hoc-Meetings, die nicht den im Board befindlichen Aufgaben zuzuordnen sind (diese wandern via Product und Selected Backlog erst in kommende Sprint-Zyklen)

Mithilfe dieses „Basic-Scrum“ konnten wir unsere Produktivität in nur zwei Monaten Gewöhnungszeit vervielfachen.

Doch mit kontinuierlichem Wachstum kamen Herausforderungen auf uns zu, die uns zu einer Umstrukturierung und weiteren Meilensteinen auf unserem agilen Weg brachten:

• Know-how Transfer zwischen den Teams und fachlichen Disziplinen kam ins Stocken

• Kommunikationsbedarf stieg intern an, da sich unsere Dienstleistung zunehmend auf cross-disziplinäre Strategien fokussierte

• Verantwortung und Entscheidungsbefugnisse waren ungleich verteilt

• Vertretungen im Falle von Urlaub oder Krankenstand stellten sich als unzureichend heraus

• Fehlende Skalierbarkeit in Bezug auf Leadership und Coaching

Kommen Dir diese Herausforderungen bekannt vor? Im Gespräch mit Agenturen und Inhouse Search Marketern fallen diese Kernthemen immer wieder ins Auge, insbesondere in Kombination mit zahlreichen Abstimmungsmeetings, die dem Scrum-Regelwerk im Kern widersprechen.

Bemerkt eine Führungskraft jene Schieflagen und greift dennoch nicht ein, kann diese Entscheidung für Search Teams auf lange Sicht verheerende Auswirkungen haben:

• Fehlende Innovationskraft in einem dynamischen Tätigkeitsfeld

• Weniger Wertschöpfung und in der Konsequenz ein schlechteres Produkt

• Unzufriedene Kunden (ob als Dienstleiter oder für den Endkunden)

• Unterforderte Mitarbeitende, die sich gerne mehr einbringen würden einerseits

• Überlastete Mitarbeitende, die sich im Verantwortungs- und Erfahrungssilo befinden andererseits

• Somit eine einsetzende oder verstärkte Fluktuation von Mitarbeitenden mit Potential

• Einbußen in Umsatz und Rentabilität

So schwarzmalerisch und unbeherrschbar diese Folgen auch scheinen, sie sind die zugespitzte Konsequenz aus beeinflussbaren Faktoren. Mit agilen Prozessen lässt sich gegensteuern und langfristig ein skalierbares Team schaffen, das effektiv, wertschöpfend und innerhalb einer positiver Unternehmenskultur arbeitet.

Abbildung 1: Agile Prozesse setzen an den größten Potenzial-Hebeln von Organisationen an.

Eine erste Antwort: Das Spotify Modell

Sobald Du Dich mit agil strukturierten Organisationen beschäftigst, gibt es keinen Weg am Spotify-Modell vorbei. Schnell stolperten wir über das Konzept mit Tribes, Squads, Chapters und Gilden und versuchten, es auf unsere Organisation zu übertragen.

Abbildung 2: Mit dem von Spotify entwickelten Schema ist der erste Schritt zu einer agilen Organisation getan.

Bausteine des Spotify Modells

• Squads: das Herzstück des Modells; autarke Teams, die selbstorganisiert arbeiten (am ehesten mit „Scrum-Team“ vergleichbar)

• Product Owner: unterstützt die Selbstführung des Teams lateral, vertritt Kunden und ihre Anforderungen im Squad

• Scrum-Master: für agiles Coaching verantwortliche Person, die die Squads unterstützt und weiterentwickelt

• Chapters: squadübergreifende Teams, die sich zu einem bestimmten Thema (meist einer fachlichen Disziplin oder Arbeitsweise) zusammenschließen

• Tribe: Zusammenschluss von Squads, die durch gemeinsame Ziele oder Zuständigkeiten miteinander verbunden sind

• Gilden: squad- und chapterübergreifende Teams zu übergeordneten Themen

Somit war eine erste Blaupause als Vision geboren – doch wie genau wir unsere operativen Teams nun strukturieren wollten, lag noch nicht auf der Hand. Denn dies war unsere bisherige Struktur:

• SEO

• SEA

• Content Marketing

• Vertrieb und Marketing

Die Aufteilung dieser Teams war fest in unserer Identität verankert – es gab unterschiedliche Anforderungen, Onboardings, Aufgabenbeschreibungen. Somit waren wir auf dem besten Weg zu einer starren Silobildung. Doch was uns als Agentur verband, waren unsere Kundenprojekte – der Kern unserer Arbeit.

Überlege Dir also bei der Strukturierung Deiner Search Teams: Was verbindet alle Mitarbeitenden? Welche Überschneidungen bieten die Aufgabenbereiche? Gibt es einen gemeinsamen Nenner?

Behalte hierbei Dein Produkt oder Deinen Wunschkunden immer im Blick, denn hier bieten sich meistens schon Kriterien zur Aufteilung Deiner autarken Cluster an.

Durch die Erfahrungen, die wir in unserem eigenen Team und in Zusammenarbeit mit Finanzunternehmen unterschiedlichster Größe gemacht haben, sind Anregungen entstanden, mit denen Du Dein Team auf euren individuellen agilen Weg begleiten kannst.

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So stellst Du Dein Search Team agil auf

Bei einem Change-Prozess hin zur agilen Teamstruktur, besteht durchaus die Gefahr, „agiles Vokabular“ nur auf die bisherige Struktur aufzusatteln. Folge hieraus ist, dass sich im Kern nichts verändert. Warum sollte ein Marketing-Team, das nun einfach „Squad“ heißt, plötzlich anders arbeiten als zuvor? Daher ist es wichtig, die agilen Strukturen, die ein Modell wie bei Spotify bietet, auch so auszuschöpfen, wie es für den eigenen Anwendungsfall passt. Nimm Dir also Zeit dafür, Dein Unternehmen, das Produkt oder die Dienstleistung und auch die Fähigkeiten Deines Teams zu beleuchten und auf die Blaupause zu übertragen.

Diese Leitfragen helfen Dir dabei, die Bausteine des Spotify-Modells anzuwenden:

Je nach Unternehmen, Produkt und Zielgruppe gibt es bei der Aufteilung kein „richtig“ oder „falsch“. Da das Spotify-Modell bereits 2012 entwickelt wurde, gibt es mittlerweile verschiedene Varianten zur Erweiterung, die auch für Search Teams interessant werden. Mit den Grund-Bausteinen lassen sich aber insbesondere kleine Teams oder erste Scrum-Inkubatoren in größeren Unternehmen schnell agil aufstellen. So kommst Du im Vergleich zu anderen Frameworks schnell vom Planen ins Machen, was Dir im dynamischen Feld des Suchmaschinenmarketings auch einen Wettbewerbsvorteil bieten kann.

Abbildung 3: Autarke Squads decken verschiedene Search-Disziplinen ab, die anhand Chapters organisiert sind.

Als grobe Richtwerte für die maximale Teamgröße werden oft 8 Teammitglieder genannt, während ein Tribe 100 Mitarbeitende nicht überschreiten sollte. Das führt unter anderem dazu, die auf Squad-Ebene einberufenen Meetings nicht zu groß werden zu lassen. Gemäß Scrum haben sich die folgenden Meetings auch für Search Teams bewährt:

• Sprint Planning: 1- bis 2-mal pro Sprint (1-2 Wochen, je nach Unternehmen auch 4-wöchig möglich)

• Daily Stand up: Täglich, möglichst kurzgehalten und daher ursprünglich stehend umgesetzt

• Review: 1-mal pro Sprint

• Retrospektive: nach Bedarf (bspw. nach Abschluss eines Meilensteins, Projekts oder fixierten Zeitraums wie Quartal/Halbjahr)

Hinzu kommen noch Chapter Meetings nach Bedarf und Entwicklungsgespräche für die Mitarbeitenden sowie Fix-Meetings mit Dienstleistern oder Kooperationspartnern, wenn diese nicht direkt im Squad Kontext angebunden sind.

Steht diese Basis-Struktur für den Start fest, gilt es, ein weiteres agiles Grundprinzip anzuwenden: Ausprobieren, anpassen und iterieren.

Da Feedback direkt in die fixierten Scrum-Termine eingebaut ist (über Reviews und Retrospectives), wird Dein Team Dir gegenüber – und auch untereinander – kontinuierlich Rückmeldung darüber geben, was funktioniert und was (noch) nicht. So arbeiten alle am agilen Prozess beteiligten Personen fortlaufend daran, die Strukturen und Abläufe zu hinterfragen, zu optimieren und weiterzuentwickeln. In den meisten Fällen geht das auch mit Weiterentwicklungen des Produkts oder der Dienstleistung einher, da entweder die zunehmend routinierten Abläufe mehr Freiraum für Innovation schaffen oder die Notwendigkeit einer technischen Weiterentwicklung auch die internen Prozesse beeinflusst.

Diese Wechselwirkungen bleiben ohne agile Zusammenarbeit oft unbemerkt. Schon während der ersten agilen Transformation offenbaren sich oft ungenutzte Potentiale, die entweder direkt in die Grundstruktur aus Squads und Chapters mit eingebunden werden – indem sich beispielsweise das SEO Chapter dem Thema User Experience als nächsten Meilenstein annimmt – oder auch als Gilde aufgeschlüsselt werden können.

Abbildung 4: Gilden sind Teams, die aus Personen aus mehreren Squads, Chapters oder Tribes bestehen und übergeordnete Themen bearbeiten.

Exemplarischer Ablauf der agilen Transformation

Es gibt verschiedene Wege, die sich für eine agile Transformation im Unternehmen bewährt haben. Im Wesentlichen lässt sich zwischen einer organisationsweiten Transformation, bei der die Veränderungen über alle Teile des Unternehmens ansetzen und einer Transformation aus einem agilen Pilot-Team heraus unterscheiden.

Je nach Größe und Agilitätsgrad der Organisation können beide Varianten zum Erfolg führen. Welche Variante für Dein Unternehmen in Frage kommt, wird meist im Zuge eines Reflexionsprozesses mit Dir und anderen Stakeholdern, wie etwa einem Führungskreis klar. Der folgende exemplarische Ablauf hat sich bei beiden Varianten in der Praxis bewährt und gibt einen ersten Anhaltspunkt, um einen agilen Transformationsprozess anzustoßen:

1. Squads

Als Kern der agilen Struktur ist eine Aufteilung von Teams in autarke Squads einer der grundlegenden Einschnitte agiler Transformation. Hierbei ist es wichtig, dass alle Teammitglieder den Paradigmenwechsel von „spezialisiertes Team“ hin zu „spezialisierte Mitglieder arbeiten selbstorganisiert themenübergreifend zusammen“ nachvollziehen und mitgehen. Daher bietet es sich an, Squads als erstes einzuführen, damit sich diese autarken Zellen möglichst früh im Prozess zusammenfinden können.

2. Chapters

Nachdem die Squads die ersten Sprints gemeinsam bewältigt haben, bietet die Einführung von Chapters die ideale Ergänzung. Nachdem bereits erste Erfahrungen im Squad-Kontext gesammelt wurden, können die Teammitglieder die aufgetretenen Leerstellen direkt in ihre Rollen im Chapter einbringen. Hierzu können persönliche und fachliche Entwicklungsziele zählen oder Verbesserungen im Prozess, die squadübergreifend aufgehangen sind.

3. Gilden

Dieser Tendenz folgend, können Gilden, wenn sie zeitlich nachgelagert eingeführt werden, weitere Aufgabenfelder abfangen, die weder in Squad- noch Chapter-Kontext Beachtung fanden. Impulse für Gilden können aus Reviews und Retrospektiven oder durch die Gegebenheiten des Marktes und des Wettbewerbs entstehen.

4. Perspektive geben: Tribes, Alliances und Skalierungsmodelle

Je nach Unternehmensgröße spielt das Modell der Tribes früher oder später ebenfalls eine Rolle. Und da Wachstumsziele in den meisten Organisationen bereits stark verankert sind, bietet es sich an, auch die agilen Prozesse bereits darauf hin auszurichten. Arbeitest Du mit OKRs (Objectives and Key Results), ist dies ein erster Anknüpfungspunkt, um Tribes und die darunter verorteten Teams aufzubauen. Als nächste Skalierungsstufe wurde das Spotify-Modell um das Konzept der Alliances erweitert, das für Organisationen mit mehreren hundert Personen eine skalierbare Hierarchieebene schafft.

5. Kontinuierlich: Reflektieren, entwickeln, iterieren

Auch wenn Search Teams durch die dynamische Branche Veränderungsprozessen meist offen gegenüberstehen, sollten die einzelnen Schritte transparent für das gesamte Team greifbar gestaltet sein. Ein zentral abgelegter Zeitplan mit den wesentlichen Meilensteinen der Umstellung gibt Dir und Deinem Team Sicherheit und eine Grundlage, um den Veränderungsprozess auch nachhaltig zu begleiten.

Die im Scrum bereits als zentrale Säulen angelegten Meetingformate des Reviews (bei Sprint-Ende) und Retrospektive (nach Bedarf) sind die Werkzeuge, um den Grad des Alignment abzuklopfen und zu identifizieren, wo es Unterstützung oder Nachbesserung bedarf. Hierbei ist das Review meist fachbezogen, da hier die Maßnahmen des Sprints im Vordergrund stehen. Impulse für eine Systematisierung oder Entwicklung des Produktes oder spezifischer Skills im Team sind typische Ergebnisse eines erfolgreichen Reviews.

Tiefergehende Herausforderungen, Erfolge oder Potentiale finden dann ihren Weg in eine ereignisbezogene oder übergeordnete Retrospektive. Typische Ergebnisse sind Impulse für Innovationen, die angegangen werden, wiederkehrende Herausforderungen oder Entwicklungsmöglichkeiten des Teambuildings.

Mit ganzheitlicher Transformation zum Agilen Search Team

Mit dem unter Scrum Master beliebten Spruch „Doing agile vs. being agile“ lässt sich die Herausforderung einer ganzheitlichen agilen Transformation auf den Punkt bringen. Während die bereits angesprochenen Change-Prozesse auf fachlicher sowie organisatorischer Ebene die geeigneten Werkzeuge liefern, ist das Mindset der Faktor, der ein System langfristig agil aufstellen lässt.

Zur Strukturierung der autarken Squads ist es entscheidend, den gemeinsamen Nenner nicht nur als strukturelles oder fachliches Merkmal zu betrachten, sondern ihn nach Möglichkeit fest im Werte-Katalog der Organisation zu verankern. Ein bereits im Agile Scrum angelegter Wert bietet hierfür einen geeigneten Anknüpfungspunkt: Die radikale Zentrierung auf Kunden bzw. Anwender des Produkts oder der Dienstleistung. Die in der Aufteilung der Squads, Chapter und Tribes angelegte Logik findet so ihr Spiegelbild im Mindset eines jeden Mitarbeitenden und kann zur Findung von übergeordneten Zielsetzungen herangezogen werden.

Zwischen den drei Ebenen „fachlich, organisatorisch und werteorientiert“ lassen sich zahlreiche Querverbindungen ausmachen, in denen agile Methoden ein Search Team skalierbar machen. Nur unter Beachtung aller drei Ebenen entfaltet eine Organisation erst ihr agiles Potential.

Abbildung 5: Fachliche Agilität steht zwar im Zentrum eines Transformationsprozesses, doch findet nur eingebettet in agile Organisationen und Werte volle Entfaltung.

Fachliche Agilität

Eine agile Arbeitsweise ist von kurzen Entwicklungszyklen geprägt. Aus dem Bereich der Softwareentwicklung entlehnt, eroberten sich Unternehmen so die Möglichkeit, schneller handlungsfähig zu werden. Auch Search Teams profitieren auf fachlicher Ebene von zeitlich begrenzten Sprints und klar abgesteckten Aufgabenpaketen (Increments), die diese Mechanik mit sich bringt. So lässt sich kurzfristig gegensteuern, sollten sich die Gegebenheiten ändern – was im digitalen Marketing häufig der Fall ist.

Suchmaschinenmarketing ist zudem eine Branche, in der Silobildung einer der entscheidenden Potentialhemmer ist. Ein Paradebeispiel ist in vielen Fällen die unzureichende Verzahnung zwischen der organischen und der bezahlten Suche. Im Leitfaden von Cindy Ebner (Head of Paid Search bei Kosch Klink Performance) erfährst Du, wie Du diese Fallstricke umgehst und SEO und SEA Teams synchronisieren kannst.

Der Silobildung gegenüber stehen cross-funktional aufgebauten Squads, die den Austausch beispielsweise zwischen SEOs, SEAs, Content Marketern und Analysten fördern. Der Austausch findet so im Alltagsgeschäft statt und hat einen anderen Stellenwert als in klassisch aufgebauten Teams, in denen fachübergreifendes Lernen leider oft ein Add-on ist, das es neben dem Tagesgeschäft zu jonglieren gilt. Die Teammitglieder leben somit ihre Expertise aus, übertragen ihre Skills und vor allem ihre Perspektive aber auf andere Squadmitglieder – und das anhand von ganz konkreten Aufgabenstellungen.

Organisatorische Agilität

Die dem Spotify-Modell entnommenen Rollen brechen klassisch hierarchische Organisationsstrukturen auf. Da die in sich autark organisierten Squads unabhängig agieren können, sind Entscheidungswege kürzer und die Kommunikationsstruktur ist insbesondere in diesen autarken Modulen sehr eng ausgeprägt. Mithilfe der Chapter wird diese auch über die Squads hinaus weitergetragen.

Auf organisatorischer Ebene lässt sich die im Scrum angelegte Kundenzentrierung als zentrales Merkmal verankern, sodass alle Module (Squads, Chapters, Tribes) nach diesem Prinzip organisiert werden. Aber auch das Back-Office und andere unterstützende Strukturen können in der Praxis von dieser Praxis profitieren, da Abstimmungen verkürzt werden und Mitarbeitende durch das gemeinsame Alignment die Herausforderungen der verschiedenen Teams kennen. Somit bietet die organisatorische Agilität die Rahmenbedingung dafür, dass überhaupt ein gemeinsames agiles Werte-Set entstehen und nachhaltig gelebt werden kann.

Agile Werte

Der wesentlichste Hebel, um einen ganzheitlichen Transformationsprozess zu vollziehen und von „doing agile“ zu „being agile“ zu gelangen, ist die Werte-Ebene. Damit sind keine Buzzwords gemeint, die nur auf Postern im Besprechungsraum hängen, sondern Aspekte einer grundsätzlichen Haltung, die alle Personen in einer Organisation gemeinsam haben. Häufig geht diese Haltung auch mit einem Paradigmenwechsel einher, mit dem sich alle am Prozess beteiligten Personen darauf verständigen, historisch gewachsene, aber dysfunktionale Aspekte abzulegen und sich stattdessen mithilfe agiler Werte auf ein neues Mindset im gemeinsamen Arbeiten einzulassen.

Je nachdem, wie Dein Unternehmen bisher organisiert war, können die Werte und auch die Dinge, die ihr ziehen lassen möchtet, durchaus variieren. Ein gemeinsamer Dreh- und Angelpunkt von agilen Werten ist jedoch der Faktor Selbstorganisation, der eng mit den Facetten Selbstmanagement und Selbstführung verknüpft ist. Im Lernen dieses Werts und den damit verbundenen Skills (eigenes Zeitmanagement, Empowerment, um Entscheidungen zu treffen, für die eigene Meinung einstehen etc.) steckt ein hohes Maß an agilem Potential. Nur mit selbstorganisiert arbeitenden Menschen – die im Hintergrund auf ein Konstrukt aus fachlicher und organisatorischer Agilität setzen können – kann ein agiler Transformationsprozess Bestand haben.

Ein weiterer zentraler Wert, der insbesondere Search Teams auf ihrem agilen Weg hilft, ist Offenheit. Wie bereits anklang, zeichnet sich ein agiler Prozess durch kontinuierliches Iterieren und Weiterentwickeln aus – das ohne Teammitglieder, die offen ihre Perspektive vertreten können, nicht möglich ist. Zudem gibt es im Suchmaschinenmarketing meist nicht den „einen richtigen Weg“, der garantiert zum Erfolg führt, was ein vertrauensvolles und offenes Miteinander zur Grundvoraussetzung für Wachstum und einen Austausch auf Augenhöhe macht.

Damit einher geht auch die Thematik Veränderung. Um wahrhaftig agil zu sein, braucht eine Organisation Menschen, denen Weiterentwicklung in vielerlei Ausprägung am Herzen liegt. Schon im Hinblick auf die im Scrum angelegten Zeremonien wie Review und Retrospektive ist ein kontinuierlicher Change-Prozess unumgänglich. Wenn Neugier, Begeisterung für Veränderung oder Risikobereitschaft von den Rahmenbedingungen fachlicher und organisatorischer Agilität gestützt werden, da sie als zentraler Wert verankert sind, können Search Teams ihr agiles Potential aufs nächste Level bringen.